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【決定版】組織文化とは？定義・構成要素・重要性から作り方まで徹底解説
「組織文化とは」何かを分かりやすく解説。企業やチームの行動様式を決める組織文化の定義、目に見える・見えない構成要素、パフォーマンス向上や従業員エンゲージメントへの重要性を解説。自社の組織文化を知る方法や、強い組織文化の作り方・変え方についても触れます。社風や企業文化との違いも明確に。組織理解を深め、より良い働き方・組織づくりを目指す方必見です。
2025.02.20
なんとなく
「この会社、雰囲気が良いな」
「合わないな」
と感じた経験はありませんか？
給与や仕事内容だけでなく、働く上でその会社の「雰囲気」や「カラー」は非常に重要ですよね。
そして、この企業やチームの雰囲気、共通の価値観や行動様式といった、目に見えないけれど確かに存在する会社の個性をビジネスや経営の分野では「組織文化」と呼びます。
- 「組織文化とは、結局どういうことなんだろう？」
- 「組織文化 意味をちゃんと理解したい」
- 「なぜ自分の会社の組織文化はこうなんだろう？」
- 「組織文化って変えられるものなの？」
このように、組織文化について深く知りたいと思っている方は多いはずです。
組織文化は、
- 従業員のモチベーションや働きがい
- ひいては組織全体のパフォーマンス
- 採用
- 定着率
にも大きな影響を与える、非常に重要な概念です。
今回の記事では、
- 「組織文化とは」何かという基本的な定義
- 組織文化を構成する要素
- なぜ重要なのか
- どのように形成されるのか
- どのように「変える」「作る」ことができるのか
までを、初心者の方にも分かりやすく徹底解説します。
- 「社風 組織文化 違い」
- 「企業文化 組織文化 違い」
といった、混同されやすい言葉との違いも明確にしながら進めていきます。
この記事を読めば、あなたの組織を見る目が変わります。
より良い働き方や組織づくりへの第一歩を踏み出せるはずです。
さあ、組織の個性を解き明かす「組織文化」の世界を一緒に見ていきましょう！
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組織文化とは？定義と「社風」「企業文化」との違い
まずは、組織文化という言葉の基本的な定義を確認しましょう。
似ているようで少しニュアンスが異なる「社風」「企業文化」との違いを明確にしましょう。
組織文化の定義
組織文化（Organizational Culture）とは、組織内で共有されている価値観、信念、規範、行動様式、思考パターンなどの総体を指します。
簡単に言えば、「その組織らしさ」「当たり前」として根付いている、働く人々の意識や行動を方向づける、組織独自の暗黙のルールや雰囲気のことです。
言語化されていないことも多いです。
新しく組織に入った人が
- 「なんだか前の会社と雰囲気が違うな」
- 「こういう時はこうするものなのか」
と肌で感じるものが、組織文化の現れであると言えます。
「組織文化の意味」を理解する上で、この「共有されているもの」という点が重要です。
「組織文化」「社風」「企業文化」の違い
「組織文化」「社風」「企業文化」は、文脈によって同じ意味で使われることも多いです。
しかし、厳密には以下のように使い分けられることがあります。
組織文化
最も広くアカデミックな用語。
組織全体に深く根ざした、共有される価値観や規範、行動様式など、組織の深層にある「当然」を指すニュアンスが強いです。
社風
組織文化の中でも、特に従業員が日常的に肌で感じる「雰囲気」や「気質」に重点が置かれる言葉です。
のように使われます。
「社風と組織文化の違い」を考える際、組織文化はより深層、社風は表層の雰囲気と捉えることがあります。
企業文化
組織文化とほぼ同義で使われることが多いです。
しかし、特に企業の理念、ビジョン、戦略、ブランドイメージなど、経営層が意図的に作り出そうとする「企業としてのカラー」を指すニュアンスが強い言葉です。
「企業文化と組織文化の違い」はわずかな差です。
企業文化は組織文化よりも経営の意図やブランドとの結びつきを強調する場合があります。
この記事では、最も一般的な概念として「組織文化」を使います。
組織に根ざした共有の価値観や行動様式全体を指すものとして解説を進めます。
組織文化を構成する「要素」とは？目に見えないもの、見えるもの
組織文化は、単一のものではありません。
様々な「組織文化 要素」が複雑に絡み合って形成されています。
組織文化の研究者であるエドガー・シャインは、組織文化を理解するために、水に浮かぶ氷山に例えました。
水面に見えている部分はごく一部で、その下には巨大な見えない部分がある、という考え方です。
目に見える要素（人工物・アーティファクト）
氷山で言えば水面に出ている部分。
観察すれば比較的容易に把握できる、組織文化の表面的な現れです。
- オフィスのレイアウトや雰囲気: オープンスペースか個室中心か、壁の色、装飾品、整理整頓の度合い。
- 服装: スーツ着用が当たり前か、ビジネスカジュアルか、TシャツOKか。
- 言葉遣い: 敬語が中心か、タメ口が多いか、専門用語の頻度。
- 会議の進め方: 決定は早いか、議論は活発か、発言者は固定されているか。
- 日々の慣習や儀式: 朝礼の内容、ランチの過ごし方（一人か複数か）、飲み会の頻度や雰囲気、季節ごとのイベント。
- シンボルやロゴ: 会社のロゴマーク、スローガン、使用されているツールやシステム。
これらは比較的簡単に確認できます。
しかし、
を理解するには、さらに深い部分を見る必要があります。
目に見えない要素（共有される価値観、信念、前提）
氷山で言えば水面下の大部分。
組織文化の核となる部分です。
従業員の行動を決定的に方向づける深層の要素です。
- 共有される価値観: 顧客第一、イノベーション重視、チームワーク、成果主義、プロセス重視など、組織として何を大切にしているか。
- 基本的な信念: 成功するためには〇〇が必要だ、失敗は〇〇なものだ、といった、仕事や人間関係、世界に対する組織内の共通認識。
- 暗黙のルール: 「困った時はまず〇〇さんに聞く」「こういう問題は〇〇の部署の責任だ」「新しい提案はまず〇〇を通さないとダメだ」といった、明文化されていない行動の基準や判断のよりどころ。
- 思考パターン: 問題が発生した際に、どのように原因を探り、解決策を考えるか、その思考の癖やプロセス。
- 感情や態度: 楽観的か悲観的か、挑戦的か慎重か、協力的な雰囲気か競争的な雰囲気か、など組織全体に漂う感情や態度。
これらの目に見えない要素こそが、組織文化の本質です。
目に見える要素は、この深層にある文化が表面に現れた結果として理解されます。
例えば、「服装が自由（目に見える要素）」という組織文化は、「社員の自主性や個性を尊重する（目に見えない価値観）」という深層の文化に基づいている、と読み解くことができます。
なぜ組織文化が重要なのか？組織にもたらす影響
組織文化は、単なる会社の「雰囲気」というだけではありません。
- 組織全体のパフォーマンス
- そこで働く従業員に多大な影響を与える
経営における非常に重要な要素です。
重要性や目的を理解することは、より良い組織運営に不可欠です。
従業員の行動様式や意思決定に影響
組織文化は、「この組織では、こういう風に考えるのが当たり前」「こういう行動が評価される」といった基準を従業員に示します。
これにより、従業員の行動や意思決定に一貫性が生まれます。
組織として目指す方向に向かいやすくなります。
モチベーションと従業員エンゲージメントの向上/低下
ポジティブで健康的な組織文化（例: 挑戦を奨励、失敗を許容、相互支援）は、従業員の働くモチベーションを高め、組織への貢献意欲（従業員エンゲージメント）を高めます。「この会社のために頑張りたい」という気持ちは、組織文化によって大きく左右されます。「組織文化 従業員エンゲージメント」は密接に関わっています。
逆に、ネガティブな組織文化（例: 批判的、非協力的、不正が横行）は、従業員の士気を低下させ、エンゲージメントを著しく損ないます。
3. 採用・定着（離職率）への影響
求職者は、給与や仕事内容だけではありません。
その会社の雰囲気や価値観（＝組織文化）も重視します。
自社の組織文化に合った人材を採用しやすくなります。
また、入社した従業員が「この組織の居心地が良い」「価値観が合う」と感じれば、定着率が高まります。
離職率の低下に繋がります。
「組織文化と離職率」は反比例の関係にあることが多いです。
合わない文化の組織では、早期離職が増加する傾向があります。
組織のパフォーマンスや生産性への影響
組織文化は、
従業員のモチベーションや協力体制
意思決定のスピード
などに影響します。
結果的に組織全体のパフォーマンスや生産性を大きく左右します。
例えば、
変化を恐れず挑戦を奨励する文化の組織は、新しい市場への適応が早くなります。
高い成果を上げやすくなります。
「組織文化とパフォーマンス」は直接的・間接的に関連します。
変化への対応力（適応力）
外部環境の変化が激しい現代において、組織が変化にどれだけ迅速かつ柔軟に対応できるかは非常に重要です。
新しいアイデアを歓迎します。
学習を奨励するような組織文化は、変化への高い適応力をもたらします。
逆に、現状維持を好み、新しい試みを排除する文化は、組織を硬直化させます。
時代の変化に取り残されるリスクを高めます。
ブランドイメージや企業評判
組織文化は、そこで働く従業員の態度や言動を通じて、外部の顧客や社会にも伝わります。
誠実で顧客を大切にする文化の組織は良い評判を得やすいです。
企業のブランドイメージ向上に貢献します。
「強い組織文化」「悪い組織文化」とは？例を交えて解説
組織文化は、その「強さ」と「良し悪し」という二つの側面で評価されることがあります。
「強い組織文化」と「悪い組織文化」について、具体的な「組織文化の例」も交えて見ていきましょう。
強い組織文化
「強い組織文化」とは、組織内で共有されている価値観や規範が明確で、従業員の間で深く浸透しており、その文化に基づいた行動が一貫している状態を指します。
良い例
あるIT企業。
「スピードこそ価値」という文化が深く浸透しており、開発や意思決定のスピードが非常に速い。
顧客第一主義のサービス業で、従業員一人ひとりが顧客のために最善を尽くすことを当然と考え、顧客満足度が極めて高い。
特徴
従業員の行動にブレが少なくなります。
組織としての一体感や求心力が強い。
目標達成に向けた推進力が生まれます。
ただし、価値観が間違っていたり、外部環境とのズレが生じたりした場合。
「強い」文化が変化への対応を妨げる「硬直」に繋がるリスクもあります。
例えば、過去の成功体験に基づいたやり方に固執します。
新しい技術や考え方を受け入れない、といったケースです。
悪い組織文化
「悪い組織文化」とは、従業員のモチベーションを下げたり、非効率な行動を助長したり、倫理的な問題を引き起こしたりするような、ネガティブな価値観や規範が蔓延している状態を指します。
これは「弱い」文化（価値観がバラバラでまとまりがない状態）とも異なります。
- 例
- ミスを犯した従業員を徹底的に吊るし上げる、責任のなすりつけ合いが常態化している文化。
- 上司の顔色ばかりを伺い、新しい提案や意見が一切通らない、風通しの悪い文化。
- 長時間労働や休日出勤が美徳とされ、ワークライフバランスが軽視される文化。
- 特定の派閥やグループが権力を持ち、えこひいきや不正が横行する文化。
- ハラスメントが黙認・常態化している文化。
- 特徴
- 従業員の士気が低いです。
- 相互不信が蔓延します。
- 協力体制が築きにくい。
- 優秀な人材の離職率が高くなります。
- 組織のパフォーマンスが著しく低下します。
「悪い組織文化」は、組織にとっての癌とも言える存在です。
早急な改善が必要です。
組織文化はどのように「形成」される？意図せず生まれるもの
組織文化は、誰かが設計図を描いて意図的に「作る」ものだけではありません。
組織の歴史や経験の中で自然と形成されていく側面も大きいです。
「組織文化の形成」には様々な要因が影響します。
創業者の価値観や理念
- 組織が生まれた当初のリーダー（創業者）の考え方
- 創業時の成功・失敗体験
が、初期の組織文化の基礎となります。
リーダーシップのスタイル
現在の経営層や各階層のリーダーたちの振る舞いや意思決定の方法が、組織全体の規範として浸透していきます。
成功・失敗体験の共有
- 組織が過去にどのような成功体験をしたのか
- どのような失敗から何を学んだか
という歴史が、従業員の行動や考え方に影響を与えます。
人事制度や評価制度
- どのような行動や成果が評価されるのか
- 昇進や報酬に繋がるのか
という制度は、従業員が「この組織では何をすべきか」を判断する上で重要な指標となります。
組織文化を強化または変化させます。
日々のコミュニケーションや慣習
- 会議の形式
- 情報共有の方法
- 非公式なコミュニケーション（休憩時間やランチなど）のあり方
- 挨拶の習慣
などが、組織の風土や人間関係を形成します。
外部環境への対応
競合、顧客、社会情勢などの外部環境の変化に、組織がどのように対応してきたかという経験も、組織文化に影響を与えます。
例えば、リスクを恐れず新しい事業に挑戦してきた組織と、安定志向で保守的な組織では、文化が大きく異なります。
入社・退職
新しい人材の流入や、特定の価値観を持った人材の流出も、組織文化に変化をもたらします。
このように、組織文化は意図的な働きかけ（例えば、理念の浸透活動など）と、意図しない自然発生的な要因が複雑に絡み合って形成されます。
自社の組織文化を知る・見つけるには？
自分の会社やチームの組織文化を客観的に「知る」「見つける」ことは、現状把握と改善のための第一歩です。
「組織文化の見つけ方」にはいくつかの方法があります。
従業員アンケート/インタビュー
従業員に対して、働く上での価値観、組織の良い点・悪い点、理想の働き方などについて匿名でアンケートを取ってみるのはおすすめです。
個別にインタビューを行ったりすることで、従業員が肌で感じている組織文化を把握できます。
行動観察
- 会議での発言の傾向
- チーム内のコミュニケーションの様子
- 休憩時間の過ごし方
- 問題発生時の対応
- 身だしなみの傾向
などを観察することで、目に見える要素から文化を読み解きます。
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社内ドキュメントの分析
- 企業の理念
- ビジョン
- 行動規範
- 人事評価制度
- 社内報
- プレゼン資料
などを分析することで、組織が公式に掲げている価値観や、重要視していることを見つけられます。
社内イベントや会議の様子
- 社内イベントの参加率や雰囲気
- 会議での発言者の偏り
- 議論の質
などから、組織のオープンさや一体感、意思決定のプロセスなどを感じ取ることができます。
退職者の声
退職者が「なぜ辞めたのか」「組織の良い点・悪い点」として挙げる意見は、組織文化の負の側面を映し出していることが多いです。
もちろん、個人の理由も大きいですが、共通する意見があれば文化の問題を示唆している可能性があります。
入社者の視点
新しく入社した従業員が感じる「前の会社との違い」「驚いたこと」などは、組織文化を客観的に捉える上で貴重な情報源となります。
これらの方法を組み合わせることで、目に見える要素と目に見えない要素の両面から、より立体的に組織文化を把握することができます。
組織文化は「変える」「作る」ことができるのか？その方法
一度形成された組織文化は容易には変わりませんが、「変える」「作る」ことは可能です。
ただし、時間と根気が必要であります。
小手先のテクニックでどうにかなるものではありません。
「組織文化の変え方」「組織文化を作る」には、組織全体を巻き込んだ計画的かつ継続的な取り組みが必要です。
なぜ組織文化を「変える」「作る」必要があるのか？
- 外部環境の変化への適応（競争力維持のため）
- 従業員のモチベーション向上、離職率低下
- 組織のパフォーマンス向上
- 新しい戦略や事業を成功させるため
- 不祥事などの問題体質を改善するため
組織文化を「変える」「作る」ための主な方法
経営トップの強いコミットメント
組織文化の変革は、経営トップが「なぜ変えるのか」「どのような文化を目指すのか」を明確に示します。
率先して行動することが不可欠です。
トップの本気度なくして、組織文化は変わりません。
目指す組織文化の明確な定義と浸透
どのような価値観や行動を共有したいのか、言語化して定義します（理念、ビジョン、行動規範など）。
そして、それらを様々な機会（研修、社内報、日常の対話など）を通じて繰り返し従業員に伝え、浸透させます。
人事制度・評価制度の見直し
目指す文化に基づいた行動や成果を正当に評価します。
報酬や昇進に結びつくように制度を変更します。
「どのような行動が評価されるか」は、従業員の行動を最も強く方向づける要因の一つです。
コミュニケーションの促進
部署間や役職間の壁をなくし、情報や意見が活発に交換される仕組みを作ります。
例えば、
- 1on1ミーティングの推奨
- ランチ会への補助
- 社内SNSの活用
などです。
風通しの悪い文化を変えるには、まずコミュニケーションの活性化が重要です。
リーダーシップ開発
各階層のリーダーが、目指す文化を理解しましょう。
自らの行動で体現します。
部下を導けるように育成します。
リーダーの身だしなみや言動は、組織文化に大きな影響を与えます。
採用基準の見直し
目指す組織文化に合う人材を採用基準に取り入れます。
新しい価値観を持つ人材の採用は、組織文化に良い刺激を与えます。
成功事例の共有と称賛
目指す文化に基づいた行動や成果を上げた従業員やチームを積極的に称賛しましょう。
組織全体に共有します。
「こういう行動が評価されるんだ」というメッセージを明確に伝えます。
外部からのサポート活用
組織文化の専門的な知見を持つコンサルティング会社（「組織文化 コンサル」などで検索できます）のサポートを受けることも有効です。
客観的な視点からの分析や、変革プロセスの設計、研修実施などで支援を得られます。
組織文化の変革は、短期間で完了するものではありません。
数年単位の時間がかかる根気のいるプロセスです。
しかし、組織の持続的な成長のためには避けては通れない道と言えるでしょう。
組織文化理解は、より良い働き方・組織づくりの第一歩
- 組織文化は、組織内で共有される価値観、信念、規範、行動様式の総体であり、「その組織らしさ」を形作るものです。
- 社風や企業文化といった似た言葉がありますが、それぞれニュアンスが異なります。
- 目に見える要素（服装、オフィスなど）と目に見えない要素（価値観、暗黙のルールなど）から構成されます。
- 従業員の行動、従業員エンゲージメント、離職率、パフォーマンスなど、組織に多大な影響を与えます。
- 創業者の影響や成功・失敗体験、人事制度など、様々な要因で形成されます。
- 意図的に変える・作ることは可能ですが、トップのコミットメントや人事制度の見直しなど、計画的かつ継続的な取り組みが必要です。
- 自社の組織文化を見つけるには、従業員の声を聞いたり、行動を観察したりする方法があります。
「強い組織文化」は組織の力になります。
しかし、「悪い組織文化」は組織を衰退させます。
あなたの組織の文化に目を向け、理解を深めることは、あなたがより気持ちよく働くため、そしてあなたの組織がより成長していくための、間違いなく重要な第一歩となるでしょう。
ぜひこの記事を参考に、あなたの組織文化をより深く知り、良い部分を活かし、課題があれば改善に向けて働きかけてみてください。
よくある質問 (FAQ)
Q: 組織文化と社風は同じものですか？
A: 厳密には異なります。
しかし、同じような意味で使われることも多いです。
組織文化は組織全体のより深い価値観や規範を含む広義の概念です。
対して、社風は従業員が日常的に肌で感じる雰囲気や気質といった、より表層的なニュアンスで使われることが多いです。
この記事では、組織に根ざした共有の価値観や行動様式全体を指すものとして「組織文化」を中心に解説しました。
Q: 悪い組織文化は改善できますか？
A: はい、改善は可能です。
ただし、組織文化 変え方は一朝一夕にはいきません。
経営トップの強いリーダーシップのもと、
- 目指す文化の定義
- 人事制度の見直し
- コミュニケーションの改善
など、組織全体で計画的かつ継続的に取り組む必要があります。
専門の「組織文化コンサル」のサポートを受けることも有効です。
Q: 組織文化の変革にはどれくらいの時間がかかりますか？
A: 組織の規模や現在の文化の状態、変革への本気度によります。
従業員の意識や行動が変化し、文化として定着するには数年単位の時間がかかるのが一般的です。
最低でも3年程度、大規模な組織であれば5年以上かかることも珍しくありません。
根気強く取り組む必要があります。
Q: リモートワークの普及は組織文化に影響しますか？
A: はい、大きな影響があります。
オフィスでの対面コミュニケーションを通じて自然と共有されていた価値観や暗黙のルールが伝わりにくくなります。
- 意図的な情報共有やコミュニケーションの仕組みづくり
- 目指す文化の言語化
- 浸透活動の重要性
が増しています。
組織文化を作る、維持するという視点が、リモートワーク環境下ではより意識的に求められます。
Q: 中途入社者が組織文化に馴染むにはどうすれば良いですか？
A: 新しい組織の組織文化を早く見つけるためには、積極的に周囲の人とコミュニケーションを取り、質問することを恐れない姿勢が重要です。
といった背景を理解しようと努めましょう。
組織側も、オンボーディングプロセスの中で組織文化について明確に伝えましょう。
メンター制度を導入したりといったサポートを行うことが、新しいメンバーの定着に繋がります。
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